Alline Jorgetto, um case de sucesso de gestão na saúde
A diretora executiva do Hospital Santa Catarina, Alline Jorgetto Cezarani, iniciou o ciclo de palestras da Semana da Administração do CRA-SP desta terça-feira, 15 de maio, com uma apresentação inspiradora para uma plateia de aproximadamente 80 pessoas, formada por estudantes, recém-formados e jovens profissionais, que se reuniram na sede do Conselho para aprender um pouco mais sobre o Perfil e competências para uma carreira de sucesso na gestão da saúde.
Traçando uma linha cronológica, Alline destacou sua trajetória profissional, iniciada em 2003 no Programa de Trainee da Associação Congregação de Santa Catarina (ACSC), no qual conquistou, entre 108 candidatos, uma entre as dez vagas disponibilizadas. De acordo com Alline, nessa época, com o auxílio de gestores e mentores, entrou em contato com a estratégia do negócio, exercitou a tomada de decisões junto aos profissionais, elaborou projetos para o Conselho de Administração e entendeu um pouco mais sobre a importância de formar gestores “altamente aderentes à cultura da organização”.
Alline lamentou a descontinuidade do Programa de Trainee que, segundo ela, durou apenas três anos, formando 27 estagiários, hoje gestores em instituições de saúde e ponderou sobre a possibilidade de trazer o programa de volta: “Como Diretora Executiva, não descarto a possibilidade de reativar o programa, pois acredito que temos o poder de cuidar melhor com a caneta nas mãos”.
Na sequência, Alline contou como foi, em 2005, após se formar, ser efetivada como gerente do Centro de Referência do Idoso, para gerir uma equipe assistencial, formada por enfermeiros, terapeutas ocupacionais, psicólogos, com o desafio de implantar o serviço e lidar com uma equipe em constante conflito. “Esse foi o período em que eu realmente aprendi o que é fazer a gestão de pessoas, pois tive que lidar com perfis completamente diferentes daquilo que eu pensava, com o agravante de ter que cumprir metas de atendimento”, contou.
A partir daí, Alline viu suas responsabilidades aumentarem de forma exponencial. Em 2008, assumiu a Diretoria Executiva do Centro de Referência do Idoso, com a responsabilidade de gerir um orçamento de 18 milhões ao ano e desenvolver sua habilidade política, para negociar com o governo do Estado e a Secretaria de Saúde. “Nessa época, tomei consciência da solidão que o cargo de líder proporciona. Você tem que tomar a decisão sozinha”, constatou.
Em 2011, Alline foi convidada para voltar para a administração corporativa da Associação, passando a liderar diretores de hospitais e com a missão de rescindir quatro contratos de Organização Social de Saúde (OSS) e assumir dois novos. “Foi uma situação muito difícil, porque devolver hospitais para o Governo do Estado era algo que as irmãs não imaginavam que poderia acontecer. Eram muitos empregos e uma carga emocional muito difícil de administrar, além de uma negociação política, tanto interna, quanto com o Governo do Estado, bastante complicada. Eu aprendi que o administrador perde o sono e que, estejam suas decisões certas ou erradas, é preciso assumi-las e seguir”, avaliou.
Em 2013, a profissional assumiu a Diretoria Executiva do Hospital Santa Catarina, um dos maiores hospitais do Estado de São Paulo, com um orçamento de 700 milhões por ano. De acordo com a administradora, esse foi o maior desafio profissional da sua carreira, principalmente porque, aos 35 anos, decidiu fechar a maternidade do hospital, uma referência na cidade. “A decisão de fechar a maternidade do Santa Catarina foi estratégica e financeira. Ter uma maternidade dentro de um hospital de alta complexidade não era mais adequado para o momento. Fizemos estudos e planejamento complexos para tomarmos essa decisão. O planejamento para fechamento eu chamo de case de sucesso do ponto de vista do administrador, mas eu não contava com o fator emocional que a maternidade tinha para a cidade. Ela era uma referência e eu não tinha a menor ideia. Surgiram movimentos sociais contra o fechamento e isso não estava planejado. Até hoje a marca Maternidade Hospital Santa Catarina é muito forte. Mas o seu fechamento foi uma decisão acertada”, descreveu.
Para finalizar, a administradora assegurou que uma carreira de sucesso na área da saúde se faz com: autodesenvolvimento, vontade de acertar, disciplina, engajamento, reconhecimento, oportunidades, gestão, erros, resiliência, coragem e amor. E alertou que o setor precisa se reinventar para futuro, absorvendo novas tecnologias, de olho em tendências e novos modelos de negócios. “Para hospitais tradicionais, é um pensamento muito difícil. Mas esse é o desafio: é preciso tentar acompanhar, preparar-se para chegar ao futuro, que é amanhã, pensando em como jovens médicos, imediatistas, atuarão em hospitais do século passado, muito embora saibamos que nada vai substituir o cuidado, o acolhimento, o fazer e o cuidar pelas mãos”.
A transformação de uma entidade
Para falar sobre como a Administração eficiente mudou o conceito e os processos de gestão do hospital Beneficência Portuguesa, hoje chamado apenas de BP, o Adm. Luiz Sérgio Pires Santana, superintendente executivo do hospital, esteve na noite desta terça-feira na sede do CRA-SP. Diante de uma plateia composta por diversos profissionais atuantes na área da saúde, ele reforçou a importância do crescente número de administradores que querem trabalhar no setor, ao contrário do que acontecia antigamente, quando os agentes da saúde assumiam o controle das questões administrativas, muitas vezes partindo para cursos complementares na área.
Santana mostrou que a BP, uma instituição filantrópica com quase 159 anos de existência, apresentava resultados negativos até 2014, quando uma guinada na gestão promoveu maior rentabilidade e permitiu investimentos em outros segmentos, tornando a rede um polo de saúde, que trabalha para promover desde a prevenção até os cuidados médicos após alta.
Com números expressivos, a rede BP hoje mantém 1.100 leitos (sendo 250 deles UTIs), atende a 53 especialidades, realiza 35 mil internações e 100 mil atendimentos no pronto-socorro por mês. Para manter toda essa rede em funcionamento prestando serviços, também em grande parte para o Sistema Único de Saúde (SUS), Santana acredita que o planejamento estratégico é um item fundamental na gestão. “Quais são os impactos da cadeia de valor na saúde suplementar? Foi com base nessa pergunta que começamos a montar o nosso planejamento que está em curso agora em 2018. Uma questão muito debatida nesse cenário é o custo, que acarreta em uma pressão diária: precisamos gerar o melhor serviço possível com o menor valor. Além disso, procuramos adotar ações estratégicas em busca de maior vantagem competitiva e promovemos o movimento contínuo de consolidação de mercado”.
Os projetos e os indicadores, de acordo com o administrador, também não podem ficar de fora dessa boa gestão. “Na BP montamos grupos de trabalho para cada uma das frentes e disso saíram diversos projetos. Eu sei que muita gente já trabalha em cima dessas ferramentas e o que eu digo é: vocês estão certos. Não tem outra descoberta, esse é o princípio da Administração, o trabalho por projetos e a medição correta por indicadores. É assim que teremos a eficiência da operação e não dá para pensar em gerir sem ter os indicadores. Isso pode parecer muito óbvio para quem não é da área da saúde, mas infelizmente no setor ainda temos muita gente que administra sem indicador porque existe aquela máxima de que “sempre foi assim”, contextualizou.
A integração entre a parte assistencial e o setor administrativo também é fundamental e teve destaque na apresentação. “O trabalho em sintonia com as equipes assistenciais é obrigatório para o administrador. Ele precisa oferecer todo o suporte para essas áreas porque o cliente da instituição pode ser o paciente final ou um desses profissionais de saúde, que atendem aos pacientes. É esse pensamento que devemos ter na saúde o tempo todo: sintonia entre as áreas”, defendeu Santana.